草中笋在美国的生活点滴（48）

好心并不一定被理解

蒋继平

1996年是公司大变动的年份。那是美国国内公司兼并风气盛行的时期，这也是资本主义社会的一种流行规律。本公司的大老板决定将公司与其他两家同等类型的公司合并。合并后的总公司由一家墨西哥公司所拥有。

公司合并后，由于本公司的大老板在新的公司中的股份占有量较低，所以，他在合并初期的运作总裁的职位受到了挑战。那位墨西哥老板对专业不是很内行，但是，在人事处理上倒蛮有计谋的。他在执行总裁的位子固定后，凭着公司大股东的身份，就用他的墨西哥亲信们一个又一个地替换了原来各个种子公司懂业务的大老板们，从而他的墨西哥公司大权独揽。

合并的三个公司 ， 除了我在的公司外，有一家当时在美国规模很大的蔬菜种子公司，另一家是在欧洲的规模不错的蔬菜种子公司。

因为不管在美国还是欧洲，各私人公司都有自己的商标和产品市场，因而，合并后的公司如何继续利用这些商标和市场就成为一个大问题。三个种子公司在合并后的相当一段时间内都仍然使用各自的商标和确保各自的产品市场。

在这种背景下，三家公司的育种学家和市场经销人员互相排斥。

我虽然不属于公司的决策人员，但是我这个人天生的个性就是喜欢为自己工作的公司的前途着想。我想既然公司合并了，那么这三家公司就是一家人了。一家人不应该互相排斥，而应该团结一心，合理和有效的利用一切可利用的资源，增加市场竞争力。这也是合并的目的所在。

我是这样想的，也是这样做的。因而，当其他两家公司的育种学家要求我为他们提供由我发明的抗性筛选方法时，我总是毫无保留地全面合作。

当时，在得到其他两家公司的育种学家的请求时，我是感到很自豪的。这是因为其他两家公司都有自己的植病研究员，但是，这些研究员并没有成功地为他们的育种学家找到有效的抗性筛选方法。这很明显的显出我的研究价值和重要性。

可是，我的这种无私的做法却不能被本公司的育种学家们所理解。他们认为，虽然三家公司在形式上已经合并，但是，实际上仍然是竞争对手。各个育种学家研发成功的产品，这些产品在市场上的占有量，都对他们的切身利益有直接的关系。

在这种背景下，我是做也不好，不做也不好，反正是夹在中间。不过，在大的是非面前，我坚持个人的看法。况且我想原来与我一起合作得很好的育种学家们今后一定会理解我的做法的。

但是，没有想到的是， 我的这种做法不断地受到与我原来合作得很好的育种学家们的抱怨。他们一致认为我出卖了他们的利益。他们的理由是，我们以前花在这方面的时间，精力，和资源白白地被竞争对手利用了。

我一开始很难接受这种观点。 因为不管从哪方面来讲，同一个公司内的雇员哪能会是竞争对手。 不过，后来经过反复的思考和分析，也开始认识到那些育种学家是对的，至少在当时的情况下是如此。

我们之间的不同看法是因为我们所处的身份位子不同造成的。这是因为育种学家都有自己的产品，而我们搞抗性鉴定的就没有自己的产品，只是为他们提供服务。另外，造成这种局面的主要原因是公司的决策有问题。公司的决策层没有充分地调节好这个内部矛盾。

尽管我的出发点是好的，我也是真心真意地为公司的利益着想，但是，我的好心并不能为所有的人理解。

在这种特殊的环境条件下工作和生存，对我来说是一种挑战。我也从这些人生的挑战中得到一个人生感悟：通常情况下，人们都只是从有利于自己的方面来考虑问题，尤其是关系到自己的切身利益的时候，更是如此。 在面对有利益冲突的不同部门时，虽然好心想帮助各方达到最大利益，但是，并不一定被各方理解。